卓有成效的管理者 —— 德鲁克笔记系列之一

与其说德鲁克是管理学鼻祖，他更像在研究社会、组织、企业存在的合理性与最佳实践。德鲁克认为人性是不完美的，那人设计出来的社会也不可能完美。他抵制极权专制，这里的极权不同集权，所追求的是全面彻底地操纵和控制人类的每一个成员。德鲁克视管理学为一种“博雅艺术”（liberal art）。它既不像人文文化，也不像科学文化。它关心人的价值成长和社会组织的影响，但又关心管理工作的应用的成果。这使得管理学不像世俗观点中的那样，是一个人或一个机构的成功学。它只在让每个人在社会和社群中更健康，自由地选择并履行承担的责任，从而是人类社会和社区更健康，人们受到更少的伤害和痛苦。

而这本书即从管理者的成效出发，探讨一个管理者如何能管理好自己。毕竟让一个自身成效不高的管理者管好他下面的下属，几乎是不可能的事情。而卓有成效的管理者也逐渐成为社会中的关键资源。

卓有成效可以学会

卓有成效重要且可以学会。

• 首先端正思路，管理者为什么必须有效
  • 有效即“做对的事情”，而不是纯执行的“把事情做对”
  • 当下知识工作者逐步增多，他们产出的更多是抽象的知识、创意或信息，无法用传统衡量体力活动的方式衡量，因此需要自己管理自己，自觉做出贡献，追求工作效益
• 谁是管理者
  • 如果在组织内，一个知识工作者，能够凭借职位或知识，对组织负有贡献的责任，因而能对组织的经营能力或成果有实质性影响。那他就是一位管理者。
  • 衡量知识工作，主要应看结果而不是工作繁杂程度
  • 一般的经理人员工作性质和董事长、政府机构的行政领导是相同的，那就是计划、组织、整合、激励和考核
• 管理者的不利现状
  • 组织内的管理者会面临下面一些压力
    • 时间往往属于别人，不属于自己，如经常有外部人员拜访
    • 往往被迫忙于“事务性工作”，除非他们敢于采取行动改变周围的一切
      • 管理者需要一套判断体系，去找到真正重要的事项
    • 管理者的贡献能被其他人利用时，才算有效
      • 组织是使个人才干能够增值的工具，一个人的知识可以被组织吸收，作为其他知识工作者工作的资源
      • 贡献不能被有效利用时，有效性也会打折扣
    • 管理者会受到组织的局限
      • 受到的信息会被组织过滤
      • 组织需要为外部服务，因此需要得到外部的信息
      • 组织是社会中的人为产物，和生物体类似的是，成长得越大，消耗的资源和复杂度就越大
  • 对外部信息的收集，人从现象中的抽象能力往往优于机器（类似深度学习）
• 提高有效性，让工作达到令人满意的程度
  • 不要期望万能的天才来达到绩效，通才难求，学会善用专精于某一领域的人
  • 通过从各种有效的管理者归纳来看，他们各个方面都不完全一样，人人都具有做好该做事情的能力，即有效性
  • 下面一些习惯是成为卓有成效管理者所必须的
    • 善用时间，知道时间都去哪儿了
    • 重视对外界的贡献，目标导向
    • 善于利用长处
    • 集中精力到少数重要领域
    • 敢于、善于做决策

掌握自己的时间

时间是最珍贵的资源，先摸清自己的时间分配，再统一管理和安排。

• 所有资源里，时间不像资金、人力，是最稀有，毫无可替代性，所有工作必须消耗的资源，而人往往不善于使用这种资源
• 管理者面临的时间压力
  • 管理者作为知识工作者，他的大多数任务，都需要相当多的整块时间
  • 管理者要与他人一同工作，需要各种信息，需要讨论、需要指导他人，需要协调人际和工作关系，这些都是费时的
  • 只有在脑力上多费时，才能在体力上少费时
  • 如果时间短促，一个人就只能考虑他已经熟悉的事，做曾经做过的事，无法创新和变革
• 你诊断过你的时间么
  • 第一步是记录时间的耗用情况，一定要当即记，事后回忆往往不准确，然后问下面一些问题
  • “什么事情根本不必做”
  • “哪些活动可以由别人代为参加”，学会授权
  • “有浪费别人的时间么”，如过多的会议
• 消除浪费时间的活动
  • 找出可以通过制度或远见避免的时间浪费
    • 一个平静无波的工厂，必然是管理上了轨道，因为所有危机都已预见，并变成了例行工作
  • 人员过多会带来人际关系的时间浪费
  • 组织不健全，表现就是会议太多
    • 之所以要开会，是因为某种情况的所需的知识不能装在一个大脑里
    • 要开会，也要有计划
  • 信息功能不健全，上下文不透明，或信息表达不当
• 统一安排可以自己支配的时间
  • 高级主管可以自由运用的时间，可能只有1/4，组织越大，维系组织运行而不是发挥组织价值的工作越多，从而不由自己掌控的时间越多
  • 可以给自己的时间划分最小单位，如90分钟，聚合碎片时间
  • 对时间的控制和管理不是一劳永逸的，要不断记录时间消耗并分析

我能贡献什么

关注产出，目标导向，可以帮助自己thinking out of the box。

• 重视贡献，注意对成果负责，才能看到整体的绩效
  • 只有这样，一个人才能考虑自己的技能、专长和整个组织以及组织目标的关系
  • 管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”，在工作中就不会有远大的目标，而偏向执行的角色
• 一般机构对成效的要求往往有下面三个方面
  • 直接成果
  • 梳理新的价值观或对价值观的重新确认
  • 培养和开发明天所需的人才
• 职位越高，对外所需的贡献就越大
• 对于专业人员，必须使自己的“产品”——即他的只是可以为别人所用；同时，肩负贡献的责任，要求他知道应该了解别人的需要、别人的方向，别人的理解，从而使别人能够应用他的成果
• 有效的人际关系有4项基本要求，而着眼贡献正可以满足
  • 以目标为导向，可以很方便对齐期望，有助于互相沟通
  • 强调贡献有助于横向沟通，促成团队合作
  • 个人发展，一定程度上也要看是否重视贡献
  • 重视贡献的管理者必然能启发他人寻求自我发展，从而培养他人
• 重视贡献，才能使管理者的视线从“内部事务”转向“外部世界”

发挥他人长处

人无完人，有效的管理者可以使人发挥长处，减少短处带来的限制。

• 世界上从来没有发生过下属的才干反而害了主管的事
• 人的精力有限，卓越通常只能表现在某一或者某几方面
  • 是用人来做事，不是用人来投自己所好，或投主管所好
  • 有效的管理者从来不问“我和他能合得来吗”，而是问“他能贡献什么”，从来不问“他不能做什么”，而是问“他能做什么”
• 要坚持因事用人而不是因人设事，这样才能减少组织变动，同时保证以任务为重心，而不是以人为重心
  • 只有极少数例外，譬如有特殊才干，从事非一般工作，取得杰出成就的人
• 能建立一流经营体制的管理者在公事上，通常会和周围同事以及下属保持一定距离，避免个人好恶挑选人才
• 如何做到发挥长处，同时避免因人设事的4个原则
  • 一个职位，如果先后多人担任都失败了，那肯定是常人无法胜任的职位，需要重新设计
    • 国际部副总裁的压力，需要由按产品类别调整组织，或是按市场的社会经济背景调整组织来合理规划
    • 只有让“平凡人做出不平凡事”的组织，才是好组织
  • 职位要求要严格，涵盖要广（想象空间大）
    • 从而保证下限高，人才又有能充分发挥的机会
    • 知识工作者的职位设计，还应该能够让人及早发现自己是否适合该职位
    • 与体力劳动者不同，知识工作者的贡献产出不仅和本身的知识技能有关，和组织的目标、价值观也有很大关系
  • 用人时，先考虑某人能做什么，而不是职位的要求是什么
    • 在考评、绩效制度上，更多从“某人能完成什么”的视角看问题
      • “哪方面的工作他确实做得很好”
      • “哪方面的工作还可以做得更好”
      • “为了充分发挥长处，他还可以再学习什么知识”
      • “如果我有了子女，愿意让子女在他的指导下工作吗，为什么？”
    • 正直的品格很关键
  • 必须能容忍人的缺点
    • 结合具体任务来寻找别人的长处
• 用人所长是有效管理者的必备素质，也是组织能否有效的关键
• 卓有成效的管理者还会设法发挥上司的长处
  • 不能唯命是从，需要协助上司发挥所长，也能给自己更大的空间
• 也要了解自己的长处，寻找适合发挥自己长处的工作方式，做出自己的绩效
• 管理者的任务不是去改变人，而是在于运用每个人的才干

要事优先

时间有限，做重要的事；而立足现在看未来才可看到真正重要的事情

• 时间总是不够，只有几种个人、组织的所有才干，才能获得成果
• 一次只做好一件事，恰恰能加快工作速度
  • 我们往往会低估完成任务的时间
• 很多组织都容易错误地看待过去的成功和失败
  • 当下的很多计划和制度，是基于过去的经验确定的，时间久了已不能产生成果
  • 及时重构，去肥增瘦；只有推陈才能出新
• 对于新工作，应责成确能证明有能力的人来负责
• 所谓压力，总是偏爱机构内部的事务，偏爱已经发生的事而忽视未来，偏爱危机忽视基于，偏向急功近利而忽视现实世界
• 真正的难度不在决定做什么，而是什么可以缓一缓
  • 被搁置一般等同于被取消，因为外部世界变化极快
  • 下面有一些可以确定事情优先顺序的原则
    • 将来 > 过去
    • 重视机会，不要只看到困难
    • 选择自己的方向不盲从
    • 目标要高，要有新意，不能只求安全和容易
• 化机会为成果，肯定比解决旧问题更有生产性。解决旧问题，不过是恢复昨天的平衡而已

决策的要素

管理者要做对组织绩效有效果的决策，决策是观念性、战略性的，不是细节的、解决问题的。

• 一项决策如果不能付诸行动，就只能算作想法
• 贝尔公司的费尔和通用汽车的斯隆，解决问题，都着眼于最高层次的观念性认识，所做的决策不是为了适应当时的临时需求，而是战略性考虑
• 决策有下面一些要素
  • 判别问题性质
    • 一般遇到的问题可以分为四类
      • 表面现象之下的真正经常性问题
      • 特殊情况下偶然发生的实质上经常性问题
      • 真正偶发的特殊事件（“黑天鹅事件”）
      • 第一次出现的“经常事件”
    • 对于经常性问题要有经常性的解决办法——一种规则、一种政策或一种原则
    • 判断问题性质并没那么简单，可能遇到一些常见错误
      • 把经常性问题视为一连串的偶发问题（“实用主义”）
      • 将真正的新问题视作旧病复发，从而采取错误的方法
      • 对根本性问题界定似是而非
      • 只看到问题局部，没看到全貌
    • 一个有经验的管理者总会先假定问题只是表面现象，从最高层次的观念方面寻求解决方法。他要找出真正问题，不满足表面现象，从更基本、更理性、更广泛的观念上谋求解决办法
  • 找到解决问题的限制条件或假设前提
    • 边界条件往往不容易找到，因为每个人的视角不同
    • 错误的边界条件，比没有更误事
    • 边界条件清晰时，有助于决策人在情况变化时，更快用新决策取代旧决策
    • 依赖太多边界条件去决策是危险的
  • 考虑问题的正确方案，之后再考虑必要妥协或让步事项
    • 如果一开始就问“什么是能让人接受的决策”，那永远不会有结果
  • 决策要兼顾执行措施
    • 必须能准确无误地回答下列问题
      • 谁应该了解这项决策（object）
      • 应该采取什么行动（what）
      • 谁采取行动（subject）
      • 行动如何进行（how）
  • 重视反馈，验证决策的有效性
    • 决策是会过期的，需要建立反馈机制更新决策

有效的决策

一项决策若要保证有效，需要考虑各种方案，甚至包括反对意见。另外，电脑不能取代管理者做决策，反而会让更多人参与到决策中。

• 决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的看法和立场，再去搜集事实证明
  • 搜集事实本身就会预设立场，做不到客观
  • 大胆猜测，小心求证：假设和见解不必辩论，鼓励大家提出，但是必须经过深思，必须经得起验证
• 如何衡量决策，需要的时间和经历也极多
  • 使用反馈的制度
  • 只有有多项方案，从中选择一项，才能称得上判断
  • 管理者一定要先有若干种不同的衡量方法，再从中选择最合适的一种
• 好的决策，应该以互相冲突的意见为基础，从不同观点和判断中选择
  • 反对意见相当重要
    • 唯有反对意见，才能保护决策者不至沦为组织的俘虏
    • 反对意见不深，也可以作为决策的“另一方案”
    • 反对意见可以激发想象力和创造力
  • 当然世上有蠢材和恶作剧的人，不过有效的管理者会假定，某人意见纵然错了，也是由于此人看到的现实不同，或者关注的问题不一样
• 是否真的需要一项决策
  • 满足下面两项原则即可
    • 利益远大于成本或风险就该做
      • 不要做鸡毛蒜皮的小事，也不要墨守成规
    • 行动或不行动，切忌只做一半或折中
• 决策前，想清楚规范、不同方案、得失也衡量了，采取什么行动也想好了。尚未想清楚前，不要冒冒失失地决策，但都想好了，也绝不会优柔寡断
• 电脑只是工具，人类则不是逻辑的，而是具有感官的；电脑所做的决策是预先安排的，不能随机应变，都是基于硬性原则
• 每一位知识工作者有效决策能力的高低，决定了其工作能力的高低

总结

全书内容无非两点：

• 管理者的工作必须卓有成效
• 卓有成效可以学会

做到卓有成效需要从几个方面努力：

• 记录好时间的使用情况，分析时间记录，消除不必要浪费
• 集中眼光在贡献上，从执行进入到观念，关注个人目标和组织目标的关联
• 充分发挥人的长度，融合个人能力和组织成果
• 做重要的事情
• 有效的决策，合理的行动

今天的组织需要的是平凡人做不平凡的事业。组织取得好的成效，要靠组织中的人切实进行系统化、专门化的自我训练，成为有效的管理者。在如今，知识工作者为组织服务，除了物质上，在心理需求和个人价值上也需要从工作和职位上获得满足。因此，一定要使组织绩效和个人成就结合起来。管理者在卓有成效上的自我提高就是唯一解法。