公司管理和自我修养 —— 《赢》读书笔记

关于管理和商业化这个大话题，《赢》这本书从“术”的角度，结合自身几十年的成功经验，给出了自己的看法和建议。书中的视角不像《领导梯队》一样，切入到很实际的角度，很具象地描述和推广领导力模型。《赢》的视角要更为大和全面，在管理上更实用。同时，相对德鲁克的管理学著作对于组织、管理的系统探讨，《赢》又更实用和大杂烩一点，不仅介绍了公司的管理技巧，也讲解了公司竞争、个人发展相关的一些商业手段。整体值得一看，可以开拓自己的做事思路，文本精简而平易近人，很易读。

原则篇

韦尔奇从先从自己的经营方式中，总结出4个基本原则，作为后续实践的基础：

• 使命和价值观
  • 有效的使命需要有清晰的方向，以赢的商业利益为导向，又要让人充满雄心壮志
    • 例：成为世界上最有竞争力的企业，即各个业务领域都在第一或第二的位置
  • 确定使命始终是企业高管的职责
  • 价值观体现在人的行动，是具体的、本质的、可以描述的
    • 让员工参与进来
    • 具体的价值观念和行动纲领
    • 反复实践修正
    • 配合奖惩
  • 使命和价值观需要融为一体，出现偏离时，通常是因为商业生活中出现了危机
• 坦诚
  • 坦诚可以减少沟通负担、鼓励信息流动、减少沟通中的信息损耗或走样；从而吸引更多人参与对话、提高效率、节约成本
  • 坦诚使人紧张，这是人们的世故带来的，
  • 鼓励坦诚是项艰难而费时的工作，
    • 要普及坦诚，需要不断激励、赞赏、谈论它，还需要自己带头，同时展示给别人看
• 考评
  • 考评不过是资源配置而已，将资源投放到回报最丰厚的地方，避免不必要的损失
  • 可以将员工分为最好的20%，中间的70%，最差的10%
    • 最好的20%：大加鼓励，基于物质和精神财富
    • 中间的70%：培训教育、积极反馈，分辨哪些人有提升潜力
    • 最差的10%：“不是人人都能成为优秀的棒球手”
  • 需要坦诚和清晰的流程来保证
    • 清晰的期望值、目标和时间表
  • 在商业生活中，积极向上且外向的人通常能做得更好，得到更多偏爱
• 发言权和尊严
  • 人们都希望得到发言权和尊严
  • “对于讨论会上的75%的建议，需要现场给出‘行’或‘不行’的回答；剩下的25%要在30天内回答”

公司管理

下面6章主要介绍公司管理的有效手段

领导力

在你成为领导者之后，你的成功和他人的成长有关。有下面一些准则评估一个领导者的领导力：

• 坚持不懈提升自己团队，珍惜每一次oneone的机会
  • 必须做好评估、提供指导、树立员工自信心
• 让员工心怀梦想，实践梦想
  • 保持和公司同步
• 深入员工中，传递积极活力
  • 一个团队的风格会受到领导的影响，积极的领导才能带出积极的团队
• 以坦诚、透明度提升自己的可信赖感
  • 坦诚、言出必行
  • context, not control，激发潜能
• 有勇气作出决定
• 用好奇心和怀疑精神监督业务，要习惯于提问题，不放过问题
  • 适当的challenge可以让员工更深入本质
• 用于承担风险和学习
  • 对于比自己优秀的下属，要向他们学习
• 学会庆祝

招聘

招聘的员工可以怎么考察。

• 3项考验
  • 正直：说真话、授信、知错能改
  • 智慧：有求知欲和知识面
  • 成熟：能够控制情绪，尊重他人情感
• 4E1P人员招聘方法
  • Energy：积极向上的人热爱生活
  • Energize：能激励人，鼓舞自己的团队
  • Edge：需要能做出果断的决定
  • Execute：有执行力，能落实工作任务
  • Passion：有旺盛的生命力和激情
• 招聘高层人士的额外特征
  • 真诚：需要保持本色，没有伪装
  • 对变化来临的敏感性
  • 爱才：即希望周边人更优秀和聪明
  • 强大的韧性，不怕失败，能屈能伸
• 招聘管理职位时，至少需要有前两个E
• 招聘人才时，要更看重长远的发展潜力，努力寻找能和业务一同成长或者能到更高职位的人才
  • 在招聘员工时，不要提供他们职业生涯的“终极岗位”
• 询问上一次的离职原因通常可以获取到绝大多数你想了解的信息

人员管理

对于按上章标准招聘来的人才，可以有下面一些管理准则：

• 重视人力资源管理，人力资源管理人员可以帮助经理人培养领导者
  • 人力资源管理应当与公司其他业务一样重要
  • 出色的人力资源经理，既是牧师又是父母，既能倾听，又能给与关爱和教育
• 采用一套严格、非官僚的业绩评价体系
  • 简洁明了的评价
  • 和行为相关联的标准
  • 每年一次到两次
  • 应当包含职业发展的内容
• 有一个激励机制，包括物质上和精神上的
  • 和奖赏一样，培训也有同样的激励作用
• 积极处理和工会、明星员工、边缘分子、捣乱分子的关系
  • 工会：正直和积极的态度，有原则
  • 明星员工：提前考虑可替代性
  • 边缘人员：拉回正轨或者及时辞退
  • 捣乱分子：限期改正或及时辞退
• 不要忽视70%的大多数
• 设计更扁平和更易懂的组织框架

解雇

既然有招聘，当然就有解雇。解雇分三类：

• 违法或者违反道德准则而遭解雇
• 因为大环境或经济问题的裁员
• 因为业绩不佳的解雇

对于第一种，不需要解释，当机立断即可。对于第二种，需要让员工提前知道公司的经营情况，从而有提前的心理准备。对于第三种，主要在于降低员工的羞耻感，给一个缓冲时间，尽量做到：

• 留下缓冲时间：给人心理准备
• 坦诚清晰：减少误解，直说事实，无需粉饰
• 及时say goodbye：拖得太久会影响团队的稳定性

改革

公司要能适应外界变化和自身情况，积极调整自己，这即是改革。

• 如果你认为需要改革，但是却不具备权威，那就提出自己的议案，你的建议如果没得到响应，那么要么接受现状要么离开
• 设立清晰的目标和指标，不要为了改革而改革
  • 收集bad case
  • 远离空洞口号，立足实际的行动
• 招募和提拔支持者
  • 这类人通常以“卷王”的形式出现
• 清理反对者，尤其是在他们构成阻碍的时候
• 抓住良机
  • 黑天鹅事件无时无刻都在发生

危机管理

解决危机可能是每个管理者不愿面对，却又不得不面对的事情。下面是这一章中提到的一些tips：

• 假设问题本身比表现出来的更糟糕
  • 降低预期，饱和式补救
• 假设所有人最终都会知道事件真相
  • 要坦诚错误，但也不要将所有错误都包揽在身上，保证说得都是事实就行
• 假设你和所在组织会被人用摸黑的态度描述出来
  • 在别人全面曝光之前，如果不能奋起反抗，为自己辩护，那就只能被别人埋葬了
• 危机处理中，总要有人付出代价
  • 危机后总有变革发生
  • 有人需要对发生的事故承担责任
• 假设你的组织将从危机中恢复，并变得更强大
  • 就像免疫系统一样

赢得竞争

不同于上一部分，这一部分在管理以外，介绍赢得商业竞争的各方面

战略

全篇在阐述战略没有想象中复杂神秘。无非是摸清游戏规则，找到一个努力的方向，果断行动。

• 找一个大方向，找到聪明、实用、可以获得竞争优势的办法
  • 如果大方向对头，又有一定宽度，则战略不需要经常变化
• 把合适的人放在合适的位置
  • 为不同类型的方向安排对应特质的人
• 不断迭代探索最佳实践
  • 学习竞争对手或是优秀同行的成功经验

找到一个可以获得优势的大方向需要一些讨论和分析，可以从下面几个角度出发：

• 在什么场景下
  • 行业里有哪些竞争对手
  • 市场份额占有情况如何，我们的企业更擅长什么市场
  • 行业特征怎么样
    • 平民化？高附加值？
    • 长周期？短周期？
    • 在增长曲线的什么位置？
    • 决定利润率的因素是什么
  • 竞争对手的优劣势在哪里
    • 产品
    • 研发
    • 销售
    • 组织文化
  • 客户有哪些，购买方式如何
• 最近的竞争态势
  • 竞争对手过去一年的改变市场格局的举动
  • 有什么新产品、新技术或是新的销售渠道
  • 是否进入了新的玩家
• 我们的近况如何
  • 过去一年，我们企业对市场竞争格局的影响
  • 是否通过收购、引进新产品、挖角、引进新技术得到竞争优势
  • 是否失去某些竞争优势
• 有哪些潜在风险
  • 对手有没有可能做出什么事情，将我们封杀出具
  • 对手有没有什么能改变游戏规则的举动
  • 公司会不会被收购
• 有什么胜招
  • 我们能做什么——兼并、新产品、全球化
  • 如何保持用户粘性

预算

• 不要把预算会变成辩论会或是形式化的会
• 使用灵活的指标，不论是规划预算还是评估盈利结果，用更具建设性的方式讨论
  • 对个人和部门的奖励不是根据实际业绩与预算目标对比决定，而是通过实际业绩和此前的业绩结合竞争环境的对比决定，要考虑到现实的战略机会和困难因素
  • 这种改变的推进可能会遇到持续的阻力

有机的成长

公司内会通过孵化新产品或兼并收购来获得进一步增长。这一章先介绍新产品。对管理者来讲，有下面3个原则：

• 做大笔投入，把最优秀、最进取、最有活力的人放在领导岗位上
  • 不要把新业务当做边缘部门，安排平凡的人
• 大肆宣传新项目的潜力和重要性
  • 新项目报告层次至少应该提升2级，甚至到CEO的地步
• 给予自由度，允许犯错误，让新项目自己成熟起来
  • 适当自由度会给人主人翁意识和自豪感

对新业务负责人来讲，要有创业者的心态

• 要做好资金不足、人手不够优秀的心理准备，竭力去争取！
• 适当渲染
• 用自我行动争取公司的自由度

新的项目需要高水平的人才、大规模的资源投入、大规模的宣传。

企业并购

上章是增长的一种方式——新项目，这章介绍了增长的另一种方式——并购。并购有下面一些注意事项：

• “平等合并”很难发生
  • 至少工业领域内，除了银行和咨询产业，很难发生
• 不要过分关注经营策略的匹配而忽略了企业文化的融合
  • 不要让被收购方过于影响自己的企业文化
• 不要在收购中让步太多
• 整合行动节奏应该在90天内完成，不要拖泥带水
  • 公布清晰的合并程序
• 克服“征服者综合征”，收购的目标之一是寻求更好更多的人才
  • 合并最大的战略收益之一就是让收购方从丰富的人才库来组建队伍
• 不要付出太高收购代价
• 作为被收购方，不能拥抱变化的人就只能离开

六西格玛

六西格玛是一种企业质量控制策略。它主要做两件事：

• 建立体系，减衡量质量波动
• 减少质量波动

个人发展

这一部分从个人角度出发，聊聊发展的思路。

合适的工作

寻找合适的工作需要时间、尝试和耐心。下面有一些判断工作或好或坏的信号。

• 人
  • 好信号：你喜欢那里的人，融入得很好，可以和他们很好地沟通，志趣相投
  • 坏信号：你感觉自己需要戴上面具，不会和他们交朋友
• 机会
  • 好信号：你能学到之前没有遇到的知识，获得人生或职业的进步空间
  • 坏信号：你似乎是办公室里最聪明的人，不需要能力提升
• 未来：从事的每种职业都是一种赌博，它可能会开拓你的发展空间或是缩小你的选择范围
  • 好信号：工作会给你能力背书；行业发展强劲或是新兴业务
  • 坏信号：该产业或公司已经过了巅峰期，不能给职业发展提供更多帮助
• 主导权
  • 好信号：你能自己cover这个工作，同时为自己工作
  • 坏信号：你出于外在原因，或被迫选择这份工作
• 工作内容
  • 好信号：内容令人着迷，让你感到有趣，或是热爱
  • 坏信号：只是工作而已，不过是权宜之计

同时要对薪水坦诚，尤其是职业生涯的前几年。另外：

• 对于第一份工作的面试，如果没有明显的长处，要保持坦诚和坦白
• 如果是当前陷入困境，被迫寻找下一份工作，要记住寻找更好的工作，最快捷的办法是在现在的岗位上干出业绩，从而不会显得是能力不足从而寻找下家
• 被辞退后，要能坦诚面对，承认错误，然后主动地走出来

晋升

可以说晋升是绝大多数人职业生涯中努力追求的，当然首先需要有渴望晋升的欲望。

• 尽管有些晋升的机会纯粹来自于运气，但在职业生涯中，运气起到的作用比你可以控制的因素要小
• 晋升的基础主要有两点
  • 要：要交出动人的、远超预期的业绩，同时机遇来临时，勇于扩展工作职责到预期范围外
    • eg. 超出预期的行动、新理念、新流程
  • 不要：不要麻烦老板动用政治资本帮助你（推一把就水到渠成的地步）
    • eg. 不要当刺儿头，不要表露过强的职业欲望，要获得普遍认可
• 具体下来，用下面几点行动守则
  • 要处理好和下属的关系，像对老板一样认真
    • 也要和下属保持距离，不要跨越边界
  • 在项目上早日做出成绩，受到关注或普遍认可
    • 勇于承担大家关注的业务
  • 寻找和利用良师益友
  • 保持积极向上，不要自认为清高或华而不实
  • 不要惧怕挫折

糟糕的领导

• 世界上总有乖僻古怪的人，有的或许就是能当上领导
• 不能表现的像一名受害者
• 领导一般对他们喜欢、尊重、需要的人表现并不差
• 当价值观有问题但是绩效出色的人，公司不一定会很快开除

工作和生活平衡

本章有些屁股决定脑袋的成分，很多观点本人并不认同。

• 老板最关心的是竞争力，他只希望你的WLB（work life balance）不要影响工作
  • 老板的第一优先级是盈利
• 有出色业绩，才可以有余地追求WLB
  • 既然参与了工作这个“游戏”，就要服从游戏规则
• 很多老板认为WLB是应该自己去解决的问题，不应该交给公司
  • 工作和生活总需要平衡和取舍，自己需要承担后果的

其他

其他的一些零星问题

• 竞争力的三要素
  • 成本、质量、服务
• 考虑公司文化多元化

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